STR1

Cheat Sheet

Formler, begreper og oppsummering

Strategi

eksamenssett.no

Symboloversikt

Strategiske analyseverktøy

•PESTEL = Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal
•SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
•VRIO = Valuable, Rare, Inimitable, Organized

Porters modeller

•Five Forces = bransjeanalyse (rivalisering, nye aktører, substitutter, leverandørmakt, kundemakt)
•Generiske strategier = kostnadslederskap, differensiering, fokus
•Verdikjeden = primær- og støtteaktiviteter

Portefølje og vekst

•BCG-matrise = stjerner, melkekuer, spørsmålstegn, hunder
•Ansoff-matrise = markedspenetrering, produktutvikling, markedsutvikling, diversifisering
•SBU = Strategic Business Unit (strategisk forretningsenhet)

Implementering og bærekraft

•BSC = Balanced Scorecard (balansert målstyring)
•7S = McKinseys modell (strategi, struktur, systemer, stil, stab, ferdigheter, felles verdier)
•CSR = Corporate Social Responsibility | ESG = Environmental, Social, Governance

Nøkkelformler per tema

Strategisk analyse og rammeverk

•Tre strateginivåer: konsernstrategi, forretningsstrategi, funksjonell strategi
•PESTEL: Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal
•SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
•Mintzberg: planlagt (deliberate) + fremvoksende (emergent) = realisert strategi

Bransjeanalyse

•Porters Five Forces: rivalisering, nye aktører, substitutter, leverandørmakt, kundemakt
•Bransjelivssyklus: introduksjon → vekst → modenhet → nedgang
•Strategiske grupper: klynger av bedrifter med lignende strategi
•Blue Ocean (ERRC): eliminere, redusere, heve, skape
•Value Net (Brandenburger & Nalebuff): Five Forces + komplementører

Ressursbasert teori

•VRIO: Valuable, Rare, Inimitable, Organized
•Isoleringsmekanismer: stiavhengighet, kausal tvetydighet, sosial kompleksitet
•Dynamiske kapabiliteter: sensing, seizing, transforming (Teece)
•

Vanlige feil å unngå

Strategisk analyse og rammeverk

•Forveksler visjon (ønsket fremtidstilstand) med misjon (formål og eksistensgrunnlag).
•Bruker SWOT uten å underbygge med grundigere analyser – SWOT er en syntese, ikke et analyseverktøy i seg selv.
•Beskriver strategi som kun en plan, uten å anerkjenne at fremvoksende strategier (Mintzberg) også er viktige.
•Lister opp PESTEL-faktorer uten å vurdere hvilke som er mest relevante for den aktuelle bransjen.

Bransjeanalyse

•Lister opp de fem kreftene uten å vurdere styrken til hver kraft og den samlede konsekvensen for lønnsomheten.
•Glemmer å nevne begrensningene ved Five Forces-modellen i drøftingsoppgaver.
•Forveksler inngangsbarrierer med utgangsbarrierer – de har ulike konsekvenser for bransjekonkurransen.
•Analyserer kun nåværende tilstand uten å vurdere hvordan kreftene kan endre seg over tid.

Ressursbasert teori

•Konkluderer med at en ressurs gir varig fortrinn uten å sjekke alle fire VRIO-kriterier systematisk.
•Forveksler ressurser (det man har) med kapabiliteter (evnen til å utnytte det man har).
•Glemmer å diskutere isoleringsmekanismer når man forklarer hvorfor et fortrinn er varig.

Eksamenstips

Strategisk analyse og rammeverk

•Bruk SWOT som oppsummering etter grundige analyser med PESTEL, Five Forces og VRIO – ikke som utgangspunkt.
•Vis at du forstår forskjellen mellom de tre strateginivåene, og koble oppgavens case til riktig nivå.
•Prioriter PESTEL-faktorene: ikke alle seks er like relevante for enhver bransje. Fokuser på de viktigste.

Bransjeanalyse

•Strukturer Five Forces-analysen kraft for kraft, og avslutt med en samlet vurdering av bransjeattraktiviteten.
•Bruk konkrete bransjeeksempler for å underbygge vurderingen av hver kraft.
•Koble analysen til strategiske implikasjoner: hva bør bedriften gjøre gitt bransjeforholdene?

Ressursbasert teori

•Gjennomfør VRIO-analysen trinnvis og vær tydelig på konklusjonen for hvert trinn.
•Kombiner RBV (intern) med Five Forces (ekstern) for en helhetlig strategisk analyse.
•Diskuter dynamiske kapabiliteter der casen handler om endringer i omgivelsene.

Generiske strategier

•Identifiser tydelig hvilken generisk strategi casen følger, og begrunn valget med konkrete aktiviteter.
•

•CSV = Creating Shared Value (Porter & Kramer)

Kjernekompetanser: tilgang til markeder + kundeverdi + vanskelig å imitere (Prahalad & Hamel)

Generiske strategier

•Porters generiske strategier: kostnadslederskap, differensiering, fokus
•Verdiskapning: V − K = kundeverdi (V−P) + bedriftsmargin (P−K)
•Bowmans strategiske klokke: 8 posisjoner (pris vs. opplevd verdi)
•Aktivitetssystem: gjensidig forsterkende aktiviteter + trade-offs = varig fortrinn

Verdikjedeanalyse

•Verdikjede: 5 primæraktiviteter + 4 støtteaktiviteter
•Tre typer fit: enkel konsistens, forsterkende, optimaliseringssamspill
•Verdisystem: leverandørkjede → bedriftens verdikjede → distributørkjede → kundekjede
•Make-or-buy: outsource standardaktiviteter, behold kjerneaktiviteter internt

Diversifisering og vekst

•Ansoff-matrise: markedspenetrering, produktutvikling, markedsutvikling, diversifisering
•BCG-matrise: stjerner, melkekuer, spørsmålstegn, hunder
•Moderselskapsfordel (bedre-eier-test): morselskapet må tilføre mer verdi enn konsernkostnaden
•Transaksjonskostnadsteori: integrer når transaksjonskostnader > intern organisering (Williamson)

Fusjon og oppkjøp

•Oppkjøpets verdiskapning = synergier − oppkjøpspremie − integrasjonskostnader
•Integrasjonsstrategier: absorpsjon, bevaring, symbiose, holding (Haspeslagh & Jemison)
•Due diligence: finansiell, juridisk, operasjonell, kulturell
•Allianseformer: joint venture, lisensavtale, strategisk partnerskap, konsortium

Bærekraft og digital transformasjon

•Carrolls CSR-pyramide: økonomisk → juridisk → etisk → filantropisk ansvar
•ESG: Environmental, Social, Governance
•CSV: Creating Shared Value – økonomisk verdi + samfunnsverdi (Porter & Kramer)
•Christensens disruptiv innovasjon: low-end disruption → gradvis forbedring → overtar markedet
•Plattformstrategi: nettverkseffekter, multi-homing, winner-takes-all

•Undervurderer O-kriteriet: mange bedrifter har verdifulle ressurser de ikke klarer å utnytte.

Generiske strategier

•Antar at kostnadslederskap betyr å tilby den laveste prisen – det betyr laveste kostnad.
•Glemmer at differensiering bare lykkes hvis premiumprisen dekker merkostnadene ved å differensiere.
•Beskriver strategien uten å forklare aktivitetssystemet og trade-offs som gjør den vanskelig å imitere.
•Avfeier hybridstrategier helt – nyere forskning viser at de kan lykkes under visse betingelser.

Verdikjedeanalyse

•Lister opp aktivitetene i verdikjeden uten å analysere hvor verdi faktisk skapes.
•Glemmer støtteaktivitetene – de kan være like viktige som primæraktivitetene for fortrinn.
•Analyserer verdikjeden isolert uten å se den i sammenheng med verdisystemet.
•Anbefaler outsourcing av kjerneaktiviteter som gir konkurransefortrinn.

Diversifisering og vekst

•Antar at diversifisering alltid er bra fordi det sprer risiko – glemmer diversifiseringsrabatten.
•Forveksler relatert og urelatert diversifisering, eller overdriver synergiene ved relatert diversifisering.
•Bruker BCG-matrisen ukritisk uten å diskutere begrensningene.
•Glemmer å vurdere moderselskapsfordelen: tilfører morselskapet faktisk nok verdi?

Fusjon og oppkjøp

•Fokuserer kun på finansielle synergier og glemmer kulturelle integrasjonsutfordringer.
•Presenterer oppkjøp som ensidig positivt uten å diskutere risikoen for overbetaling og integrasjonssvikt.
•Forveksler fusjoner og oppkjøp – i praksis er de fleste «fusjoner» reelt sett oppkjøp.
•Vurderer ikke allianser som et alternativ til oppkjøp i drøftingsoppgaver.

Bærekraft og digital transformasjon

•Presenterer Friedman og Freeman som like gyldige uten å diskutere den moderne utviklingen mot interessentmodellen.
•Forveksler CSR (frivillig ansvar) med ESG (investorkriterier) og bærekraftsrapportering (regulatorisk krav).
•Behandler bærekraft og digital transformasjon som isolert fra strategi, i stedet for å koble det til konkurransefortrinn.
•Forveksler digitisering (analog → digital) med digital transformasjon (endring av forretningsmodell).

Diskuter trade-offs: hva har bedriften bevisst valgt å IKKE gjøre, og hvorfor styrker dette strategien?

•Bruk verdi-pris-kostnad-rammeverket til å forklare hvordan bedriften skaper og fanger verdi.

Verdikjedeanalyse

•Bruk verdikjedeanalyse til å identifisere konkrete kilder til kostnadsfordel eller differensiering.
•Koble verdikjedeanalysen til generisk strategi: hvilke aktiviteter støtter den valgte strategien?
•Diskuter outsourcing-beslutninger i lys av verdikjeden: hva er kjerne vs. periferi?

Diversifisering og vekst

•Vurder alltid om morselskapet tilfører nok verdi til å rettferdiggjøre konsernstrukturen.
•Koble vekststrategien til Ansoff-matrisen og vurder risikoen ved den valgte strategien.
•Diskuter synergier konkret: hvilke spesifikke ressurser eller kapabiliteter deles, og er de reelle?

Fusjon og oppkjøp

•Diskuter alltid begge sider: potensielle synergier OG risikofaktorer ved oppkjøpet.
•Bruk Haspeslagh og Jemisons rammeverk til å foreslå en passende integrasjonsstrategi.
•Vurder om en allianse kan være et bedre alternativ enn full integrasjon gjennom oppkjøp.

Bærekraft og digital transformasjon

•Koble bærekraft til strategi: bruk Creating Shared Value eller strategisk CSR-rammeverket.
•Diskuter spenningen mellom kortsiktig profitt og langsiktig bærekraft, og vis at de kan forenes.
•Ved digital transformasjon: analyser nettverkseffekter, plattformdynamikk og disrupsjonstrussel.