SOL3

Cheat Sheet

Formler, begreper og oppsummering

Organisasjonen

eksamenssett.no

Formler

Organisasjonsteori og perspektiver

•Instrumentelt perspektiv → konsekvenslogikk (mål-middel-rasjonalitet)
•Kulturelt perspektiv → passenhetslogikk (normer og verdier)
•Myteperspektivet → legitimitetssøkende tilpasning (rasjonaliserte myter)
•Scheins kulturnivåer: artefakter → uttrykte verdier → grunnleggende antakelser
•Dekobling: formell struktur ≠ faktisk praksis (Meyer & Rowan)

Organisasjonsdesign og struktur

•Mintzberg: 5 konfigurasjoner (enkel struktur, maskinbyråkrati, profesjonsbyråkrati, divisjonalisert form, adhockrati)
•5 koordineringsmekanismer: gjensidig tilpasning, direkte tilsyn, std. prosesser, std. output, std. kompetanse
•Burns & Stalker: mekanistisk (stabile) vs. organisk (dynamiske omgivelser)
•Contingency: optimal struktur = f(omgivelser, teknologi, størrelse, strategi)
•Chandler: «Structure follows strategy»

Makt og politikk i organisasjoner

•French & Raven: belønning, tvang, legitim, referanse, ekspert
•Weber: tradisjonell, karismatisk, legal-rasjonell autoritet

Nøkkelformler per tema

Organisasjonsteori og perspektiver

•Instrumentelt perspektiv: formell struktur → atferd (konsekvenslogikk)
•Kulturelt perspektiv: verdier og normer → passende atferd (passenhetslogikk)
•Myteperspektivet: institusjonelle omgivelser → legitimitetssøkende tilpasning
•Begrenset rasjonalitet (March & Simon): intensjonelt rasjonell, men begrenset informasjon og kapasitet
•Dekobling (Meyer & Rowan): formell struktur ≠ faktisk praksis

Organisasjonsdesign og struktur

•Mintzberg: 5 konfigurasjoner = enkel struktur, maskinbyråkrati, profesjonsbyråkrati, divisjonalisert form, adhockrati
•Burns & Stalker: mekanistisk (stabile omgivelser) vs. organisk (dynamiske omgivelser)
•Contingency: struktur = f(omgivelser, teknologi, størrelse, strategi, alder)

Makt og politikk i organisasjoner

•French & Ravens maktbaser: belønning, tvang, legitim, referanse, ekspert
•Webers autoritetsformer: tradisjonell, karismatisk, legal-rasjonell
•Strategisk contingency (Hickson): makt = f(usikkerhetshåndtering, substituerbarhet, sentralitet)
•

Vanlige feil å unngå

Organisasjonsteori og perspektiver

•Blander instrumentelt og kulturelt perspektiv — det instrumentelle handler om bevisst design, det kulturelle om fremvokste normer
•Presenterer perspektivene som gjensidig utelukkende i stedet for komplementære
•Forveksler myteperspektivet med løgn eller bedrag — det handler om sosialt konstruerte oppfatninger av rasjonalitet
•Bruker kun ett perspektiv i drøftingsoppgaver og går glipp av flerperspektivanalyse
•Glemmer å skille mellom hierarkisk variant og forhandlingsvariant innenfor det instrumentelle perspektivet

Organisasjonsdesign og struktur

•Beskriver strukturtyper uten å koble dem til situasjonsfaktorer (contingency)
•Forveksler Mintzbergs organisasjonsdeler (strategisk toppledelse, teknostruktur osv.) med hans konfigurasjoner
•Glemmer å nevne koordineringsmekanismen som hører til hver konfigurasjon
•Presenterer mekanistisk som «dårlig» og organisk som «bra» — begge kan være effektive i riktig kontekst
•Overser at reelle organisasjoner sjelden er rene typer — de fleste er hybridformer

Makt og politikk i organisasjoner

•Behandler makt som utelukkende negativt — makt er nødvendig for alle former for koordinering og ledelse

Eksamenstips

Organisasjonsteori og perspektiver

•Bruk minst to, helst tre perspektiver i drøftingsoppgaver — vis at du kan analysere fra ulike vinkler
•Vær presis på terminologi: konsekvenslogikk vs. passenhetslogikk er sentrale begreper
•Vis at du forstår forholdet mellom perspektivene — de belyser ulike aspekter, ikke konkurrerende sannheter
•Bruk konkrete eksempler fra case for å illustrere hvert perspektiv — abstrakt teori alene gir ikke toppkarakter
•Avslutt gjerne med en syntese: Hvilket perspektiv forklarer mest i denne situasjonen? Hvorfor?

Organisasjonsdesign og struktur

•Vær presis på Mintzberg: koble konfigurasjon, dominerende organisasjonsdel OG koordineringsmekanisme
•Ved case-oppgaver: identifiser situasjonsfaktorer (contingency) først, deretter anbefal passende struktur
•Bruk Burns og Stalker aktivt for å vise at du forstår samspillet mellom struktur og omgivelser
•Vis at du kjenner styrker og svakheter ved ulike grupperingsformer, ikke bare beskriv dem
•Chandlers «structure follows strategy» er en god inngangsport til drøfting av designvalg

Makt og politikk i organisasjoner

•Vis at du forstår forskjellen mellom individuell makt (French & Raven) og strukturell makt (Hickson)

•Hickson: makt = f(usikkerhetshåndtering, substituerbarhet, sentralitet)

•Lukes: tre dimensjoner — observerbar, dagsordensmakt, bevissthetsforming

•Thomas-Kilmann: konkurrering, samarbeid, kompromiss, unngåelse, tilpasning

Institusjonell teori

•DiMaggio & Powell: tvangsmessig, mimetisk, normativ isomorfisme
•Scott: regulativ, normativ, kognitiv pilar
•Legitimitet (Suchman): pragmatisk, moralsk, kognitiv
•Selznick: organisasjon → institusjon (verdiinfusjon)
•Institusjonelle logikker: marked, profesjon, stat, familie, religion

Organisasjonsidentitet og omdømme

•Albert & Whetten: identitet = sentralitet + distinktivitet + tidsmessig kontinuitet
•Identitet (intern) → Image (projeksjon) → Omdømme (ekstern)
•Hatch & Schultz: mirroring, reflecting, expressing, impressing
•Fombrun: troverdighet, pålitelighet, ansvarlighet, tillit

Organisasjon og omgivelser

•Tekniske omgivelser (effektivitet) vs. institusjonelle omgivelser (legitimitet)
•Ressursavhengighet (Pfeffer & Salancik): buffering, bridging, kooptering, vertikal integrasjon
•Populasjonsøkologi: variasjon → seleksjon → retensjon
•Granovetter: svake bånd (ny info) vs. sterke bånd (tillit)
•Williamson: transaksjonsvalg basert på aktivaspesifisitet, usikkerhet, frekvens

Organisasjonsendring og innovasjon

•Lewin: opptining → endring → nedfrysing
•Kotter: 8 trinn for endringsledelse
•Argyris & Schön: enkelkretslæring vs. dobbelkretslæring
•March: exploitation (utnytting) vs. exploration (utforskning)
•Christensen: disruptiv innovasjon — starter i nisjer, overtar markedet

Etikk og samfunnsansvar i organisasjoner

•Tre etiske grunnposisjoner: konsekvensetikk, pliktetikk, dydsetikk
•Friedman (aksjonær) vs. Freeman (interessent)
•Carrolls pyramide: økonomisk → juridisk → etisk → filantropisk
•Triple bunnlinje: profit, people, planet (Elkington)
•Porter & Kramer: Creating Shared Value (CSV)

Koalisjonsteori (Cyert & March): organisasjonsmål = kompromiss mellom koalisjoners interesser

•Lukes: tre maktdimensjoner — observerbar, dagsordensmakt, bevissthetsforming

Institusjonell teori

•DiMaggio & Powell: tre isomorfismeformer — tvangsmessig, mimetisk, normativ
•Scotts tre pilarer: regulativ, normativ, kognitiv
•Dekobling (Meyer & Rowan): formell struktur ≠ faktisk praksis

Organisasjonsidentitet og omdømme

•Identitet (intern), image (projeksjon), omdømme (ekstern)
•Gap-analyse: identitet vs. image vs. omdømme

Organisasjon og omgivelser

•Tekniske omgivelser (effektivitetskrav) vs. institusjonelle omgivelser (legitimitetskrav)
•Ressursavhengighet (Pfeffer & Salancik): organisasjoner styrer avhengighet aktivt
•Strukturell treghet: etablerte organisasjoner har begrenset endringsevne
•Granovetter: svake bånd gir ny informasjon, sterke bånd gir tillit
•Burt: structural holes — brøkerposisjon gir strategisk fordel
•Williamson: transaksjoner → hierarki vs. marked (aktivaspesifisitet, usikkerhet, frekvens)

Organisasjonsendring og innovasjon

•Kraftfeltanalyse: drivende krefter vs. bremsende krefter
•Kotter: 8 trinn for vellykket endringsledelse
•Argyris & Schön: enkelkretslæring (feilretting) vs. dobbelkretslæring (utfordre antakelser)
•Ambidekstri (O'Reilly & Tushman): kombinere exploitation og exploration
•Christensen: disruptiv innovasjon — starter i nisjer, overtar hovedmarkedet

Etikk og samfunnsansvar i organisasjoner

•Friedman (aksjonærmodellen) vs. Freeman (interessentmodellen)
•Carrolls CSR-pyramide: økonomisk → juridisk → etisk → filantropisk
•Porter & Kramer: Creating Shared Value (CSV) — CSR som konkurransefortrinn
•Triple bunnlinje (Elkington): profit, people, planet
•Etisk klima (Victor & Cullen): delte oppfatninger om hva som er etisk riktig

•Forveksler makt og autoritet — autoritet er legitimert makt, ikke all makt er autoritetsbasert

•Glemmer Lukes andre og tredje dimensjon og fokuserer kun på observerbar maktutøvelse

•Beskriver French og Ravens maktbaser uten å koble dem til organisatorisk kontekst

•Overser strukturell makt (Hickson) og fokuserer kun på individuell makt

Institusjonell teori

•Forveksler gammel institusjonalisme (Selznick, intern kultur) med ny-institusjonalisme (Meyer & Rowan, ytre omgivelser)
•Bruker isomorfisme-begrepene upresist — vær spesifikk på hvilken form og mekanisme
•Glemmer at dekobling kan være en bevisst strategi, ikke bare passiv tilpasning
•Behandler institusjonell teori som deterministisk — aktører har handlingsrom (institusjonelt entreprenørskap)
•Overser spenningen mellom legitimitet og effektivitet som er sentral i ny-institusjonalismen

Organisasjonsidentitet og omdømme

•Bruker identitet, image og omdømme om hverandre — de refererer til ulike fenomener
•Glemmer at identitet er et kollektivt fenomen, ikke individuelle meninger
•Overser at omdømme ikke kan kontrolleres direkte — det formes av interessenters erfaringer
•Behandler organisasjonsidentitet som statisk og uforanderlig
•Undervurderer identitetskonflikter ved fusjoner og oppkjøp

Organisasjon og omgivelser

•Behandler tekniske og institusjonelle omgivelser som gjensidig utelukkende — de fleste organisasjoner møter begge
•Forveksler ressursavhengighetsteori (organisasjonen tilpasser seg aktivt) med populasjonsøkologi (omgivelsene selekterer)
•Glemmer at populasjonsøkologien analyserer populasjoner av organisasjoner, ikke enkeltorganisasjoner
•Bruker nettverksbegreper (svake bånd, structural holes) upresist uten å koble til den opprinnelige teorien
•Overforenkler transaksjonskostnadsteori til bare «make or buy» uten å analysere dimensjonene

Organisasjonsendring og innovasjon

•Presenterer Lewins modell som den eneste endringsmodellen — vis at du kjenner alternativer (Kotter, Weick)
•Behandler motstand mot endring som irrasjonelt — motstand kan ha legitime årsaker
•Forveksler enkelkretslæring og dobbelkretslæring — enkelkrets = innenfor rammene, dobbelkrets = utfordrer rammene
•Glemmer sensemaking-perspektivet og presenterer endring som rent lineært og planlagt
•Overforenkler ambidekstri — det er lett å beskrive, men ekstremt vanskelig i praksis

Etikk og samfunnsansvar i organisasjoner

•Presenterer Friedman som «uetisk» uten å forstå hans argument — hans poeng er at ledere skal tjene eiernes interesser, innenfor lovens rammer
•Forveksler CSR med filantropi — CSR er bredere og inkluderer økonomisk og juridisk ansvar
•Glemmer å koble etikk til organisasjonsteori — etikk i SOL3 handler om organisasjoners etiske ansvar, ikke generell moralfilosofi
•Analyserer etiske dilemmaer fra kun én posisjon uten å vise at ulike posisjoner gir ulike svar
•Overser at greenwashing er et eksempel på dekobling fra institusjonell teori

•Bruk Lukes tre dimensjoner for å nyansere maktanalyser — det viser analytisk dybde

•I case-oppgaver: identifiser hvem som har makt, hvilke maktbaser de bruker, og hvilke politiske spill som foregår

•Koble makt til perspektivene: instrumentelt (formell makt), kulturelt (normativ makt), myteperspektivet (symbolsk makt)

•Vis at du kan diskutere makt som både funksjonelt og dysfunksjonelt for organisasjonen

Institusjonell teori

•Vis at du behersker de sentrale begrepene presist: isomorfisme, legitimitet, dekobling, institusjonelle logikker
•Koble institusjonell teori til myteperspektivet fra tema 1 — de deler mange innsikter
•Bruk isomorfisme for å forklare «hvorfor er organisasjoner så like?» — et typisk eksamenstema
•Diskuter dekobling som en strategisk respons på institusjonelt press, ikke bare som hykleri
•Nyere bidrag om institusjonell endring og institusjonelt entreprenørskap viser bredere fagforståelse

Organisasjonsidentitet og omdømme

•Vær presis på skillet mellom identitet, image og omdømme — det er et klassisk eksamenstema
•Bruk Albert og Whettens tre kriterier aktivt i analysen av konkrete organisasjoner
•Koble identitetsteori til kulturperspektivet — kultur og identitet henger tett sammen
•Diskuter gap mellom image og omdømme for å vise analytisk dybde
•Navneendringer og fusjoner er typiske case-oppgaver der identitetsteori er sentralt

Organisasjon og omgivelser

•Vis at du forstår forskjellen mellom voluntarisme (ressursavhengighet) og determinisme (populasjonsøkologi)
•Bruk Scott og Meyers skille mellom tekniske og institusjonelle omgivelser i case-analyser
•Nettverksteori (Granovetter, Burt) er nyttig for å analysere klynger, bransjer og samarbeid
•Koble omgivelser til organisasjonsdesign (tema 2): omgivelsestype → passende struktur
•Transaksjonskostnadsteori kan brukes til å drøfte outsourcing, vertikale grenser og allianser

Organisasjonsendring og innovasjon

•Vis at du behersker både planlagt (Lewin, Kotter) og fremvoksende (Weick) perspektiver på endring
•Bruk Lewins kraftfeltanalyse for å strukturere en konkret endringsanalyse
•Koble endringsmotstand til makt (tema 3) — endring truer ofte eksisterende maktstrukturer
•March sitt exploitation/exploration-skille er svært nyttig i drøfting av innovasjon og strategi
•Diskuter Christensens disruptiv innovasjon for å vise forståelse av teknologisk endring

Etikk og samfunnsansvar i organisasjoner

•Bruk alle tre etiske grunnposisjoner i analyse av konkrete dilemmaer — det viser analytisk bredde
•Koble CSR til interessentteori (Freeman) og institusjonell teori (legitimitet, dekobling)
•Vis at du forstår spenningen mellom Friedman og Freeman — det er ikke svart-hvitt
•Bruk Carrolls pyramide for å strukturere en CSR-analyse av en organisasjon
•Koble greenwashing til dekobling fra institusjonell teori — det viser at du ser sammenhenger mellom temaer