BED5

Cheat Sheet

Formler, begreper og oppsummering

Økonomisk styring

eksamenssett.no

Formler

Budsjettering og avviksanalyse

•Produksjon $=$ salg $+$ ønsket sluttlager $-$ startlager
•Totalavvik $=$ fleksibelt budsjettavvik $+$ volumavvik
•Fleksibelt budsjett $=$ budsjetterte priser/satser $\times$ faktisk volum
•Salgsprisavvik $= (p_{\text{faktisk}} - p_{\text{budsjett}}) \times Q_{\text{faktisk}}$
•Kostnadsavvik $= (VK_{\text{faktisk}} - VK_{\text{budsjett}}) \times Q_{\text{faktisk}}$

Prestasjonsmåling

• $ROI = \text{driftsresultat} / \text{investert kapital}$
• $RI = \text{driftsresultat} - (\text{inv.kap.} \times r)$
• $EVA = NOPAT - (\text{inv.kap.} \times WACC)$
• $NOPAT = \text{driftsresultat} \times (1 - t)$
•DuPont: $ROI = \text{margin} \times \text{omløpshastighet}$
• $EVA = (ROIC - WACC) \times \text{inv.kap.}$

Insentivsystemer

•Kompensasjon $= \text{fastlønn} + \beta \times \text{prestasjonsmål}$
•Informativeness principle: inkluder mål som gir tilleggsinformasjon om innsats
•Optimal $\beta$ : synker med risikoaversjon og støy, stiger med responsivitet

Verdibasert ledelse (VBM)

• $EVA > 0 \Leftrightarrow ROIC > WACC$ (verdiskaping)
• $ROIC = NOPAT / \text{investert kapital}$
•Verdidrivertree: $EVA \rightarrow ROIC \rightarrow \text{margin} \times \text{omløp} \rightarrow$ operasjonelle drivere

Risikostyring

•Risikonivå $= \text{sannsynlighet} \times \text{konsekvens}$
•Forventet tap $= P(\text{hendelse}) \times \text{konsekvens}$
•COSO: kontrollmiljø, risikovurdering, kontrollaktiviteter, info/komm., overvåking

Lean

•Verdiskapende andel $= \text{verdiskapende tid} / \text{total ledetid}$
•DOWNTIME: 8 sløsingstyper
•PDCA: Plan-Do-Check-Act
•Lagerkostnad $=$ lagernivå $\times$ lagerholdskostnadssats

Beyond Budgeting

•Budsjettets tre roller: mål, prognose, ressursalløkering (bør separeres)
•12 prinsipper: 6 ledelses- + 6 prosessprinsippper
•Relative mål: prestasjon vs. benchmark, ikke absolutt tall

Nøkkelformler per tema

Budsjettering og prognoser

•Fleksibelt budsjett: budsjetterte priser/kostnader $\times$ faktisk volum
•Salgsprisavvik $= (\text{faktisk pris} - \text{budsjettert pris}) \times \text{faktisk volum}$
•Kostnadsavvik $= (\text{faktisk VK} - \text{budsjettert VK}) \times \text{faktisk volum}$

Balansert målstyring (BSC)

•BSC: fire perspektiver — finans, kunde, interne prosesser, læring/vekst
•Strategikart: visuell årsak-virkning-kjede fra læring $\rightarrow$ prosesser $\rightarrow$ kunde $\rightarrow$ finans
•Ledende indikatorer driver etterslepende indikatorer
•Anbefalt antall KPIer: 15-25 totalt, 3-7 per perspektiv

Insentivsystemer og belønning

•Høy risikoaversjon eller høy usikkerhet $\rightarrow$ lavere optimal $\beta$
•Multi-tasking: sterke insentiver på én dimensjon $\rightarrow$ forsømmelse av andre

Verdibasert ledelse (VBM)

•Verdiskaping $\Leftrightarrow ROIC > WACC \Leftrightarrow EVA > 0$
•Verdidrivertree: EVA $\rightarrow$ ROIC $\rightarrow$ margin $\times$ omløp $\rightarrow$ operasjonelle drivere

Internkontroll og risikostyring

•Forventet tap $= P(\text{hendelse}) \times \text{konsekvens i kr}$
•COSO: kontrollmiljø, risikovurdering, kontrollaktiviteter, informasjon/kommunikasjon, overvåking
•Tre forsvarslinjer: operasjonell ledelse, risikostyring/compliance, internrevisjon

Lean og kontinuerlig forbedring

•Leans 5 prinsipper: verdi, verdistrøm, flyt, pull, perfeksjon
•DOWNTIME: 8 sløsingstyper — Defects, Overproduction, Waiting, Non-utilized talent, Transportation, Inventory, Motion, Extra processing
•PDCA: Plan-Do-Check-Act (Deming-syklusen)
•Verdiskapende andel $\displaystyle = \frac{\text{verdiskapende tid}}{\text{total ledetid}} \times 100\,\%$

Beyond Budgeting og moderne styringsmodeller

•Budsjettets tre roller (som bør separeres): mål, prognose, ressursalløkering
•Beyond Budgeting: 6 ledelsesprinsippper + 6 prosessprinsippper = 12 prinsipper
•Relative mål: prestasjon målt mot benchmark, ikke absolutt budsjettall
•Rullende prognoser: oppdateres kvartalsvis med fast horisont (f.eks. 5 kvartaler)

Vanlige feil å unngå

Budsjettering og prognoser

•Forveksler statisk og fleksibelt budsjett — fleksibelt budsjett justerer for faktisk volum, men beholder budsjetterte priser og satser
•Glemmer at volumavviket måles i dekningsbidrag, ikke i omsetning
•Blander sammen lagervurdering (produksjon) og resultatberegning (salg) i produksjonsbudsjettet
•Tar med forventet lagerendring i resultatbudsjettet uten å justere varekostnaden

Balansert målstyring (BSC)

•Beskriver perspektivene uten å forklare årsak-virkning-sammenhengene mellom dem
•Forveksler ledende og etterslepende indikatorer — omsetning er etterslepende, ikke ledende
•Lister opp KPIer som ikke er strategisk relevante eller påvirkbare for ansvarlig enhet
•Glemmer at BSC er et strategiverktøy, ikke bare et målesystem — det skal drive handling

Prestasjonsmåling og KPIer

•Forveksler ROI og RI — ROI måler i prosent, RI/EVA i kroner. ROI kan gi suboptimale beslutninger
•Bruker bokført kapital uten å justere for viktige poster (f.eks. leasing, goodwill) ved EVA-beregning
•Glemmer at høy ROI ikke nødvendigvis betyr god prestasjon — kanskje har divisjonen bare underinvestert
•Blander NOPAT og driftsresultat — NOPAT er etter skatt

Insentivsystemer og belønning

•Forveksler moralsk hasard (skjult handling) og ugunstig utvalg (skjult informasjon)
•Glemmer risiko-insentiv-avveiningen — anbefaler sterkere insentiver uten å vurdere risikooverføring
•Foreslår insentiver knyttet til budsjettmål uten å diskutere gaming og budsjettslakk
•Overser multi-tasking-problemet ved utforming av prestasjonsmål

Verdibasert ledelse (VBM)

•Konkluderer med at divisjonen med høyest NOPAT er best — uten å justere for investert kapital
•Glemmer å skille mellom ROIC og ROI/ROE — ulike definisjoner av resultat og kapital
•Overser at EVA-justeringer (f.eks. kapitalisering av FoU) kan endre konklusjonen vesentlig
•Diskuterer VBM uten å nevne koblingen til insentivsystemer og strategi

Internkontroll og risikostyring

•Lister opp COSO-komponentene uten å forklare sammenhengen mellom dem — kontrollmiljø er fundamentet alt hviler på
•Forveksler internkontroll og internrevisjon — internrevisjon er kun tredje forsvarslinje
•Glemmer kost-nytte-perspektivet — foreslår kontroller uten å vurdere om de er verdt kostnaden
•Overser IT-kontroller og digitale risikoer i en moderne kontekst

Lean og kontinuerlig forbedring

•Beskriver Lean kun som kostnadskutt — det handler om å maksimere kundeverdi, ikke bare kutte kostnader
•Glemmer at overproduksjon regnes som den verste sløsingstypen fordi den utløser alle andre typer
•Forveksler JIT med null lager — JIT handler om riktig mengde til riktig tid, ikke nødvendigvis null
•Overser at Lean-implementering krever kulturendring og ledelsesforankring, ikke bare verktøy

Beyond Budgeting og moderne styringsmodeller

•Tror Beyond Budgeting bare handler om å fjerne budsjettet — det er en helhetlig styringsfilosofi med 12 prinsipper
•Glemmer ledelsesprinsippene — Beyond Budgeting krever desentralisering og tillit, ikke bare nye verktøy
•Forveksler rullende prognoser med rullende budsjetter — prognoser er objektive anslag, budsjetter er mål/tildelinger
•Overser utfordringene og presenterer Beyond Budgeting som en universell løsning

Eksamenstips

Budsjettering og prognoser

•Start alltid med salgsbudsjettet og jobb deg systematisk nedover i budsjetthierarkiet
•Ved avviksanalyse: sett opp en trekolonners tabell (statisk — fleksibelt — faktisk) for oversikt
•Husk å angi om avviket er gunstig eller ugunstig, og forklar årsaken kort

Balansert målstyring (BSC)

•Tegn alltid et strategikart med tydelige piler mellom perspektivene når oppgaven ber om BSC
•Knyt hver KPI til en konkret strategisk målsetting og angi om den er ledende eller etterslepende
•Drøft alltid potensielle dysfunksjonelle effekter av valgte KPIer — sensorer verdsetter kritisk tenkning

Prestasjonsmåling og KPIer

•Vis alltid at du forstår suboptimaliseringsproblemet ved ROI med et konkret taleksempel
•Ved valg mellom ROI og RI/EVA: forklar hvilken situasjon som gjør det ene bedre enn det andre
•Husk DuPont-modellen — den er et yndet emne for å vise at du forstår sammenhengene bak ROI

Insentivsystemer og belønning

•Bruk alltid prinsipal-agent-rammeverket som utgangspunkt når du diskuterer insentivsystemer
•Diskuter alltid potensielle dysfunksjonelle effekter — det viser at du forstår kompleksiteten
•Knytt risiko-insentiv-avveiningen til kontrollbarhetsprinsippet — agenten skal ikke bære ukontrollerbar risiko

Verdibasert ledelse (VBM)

•Vis alltid at EVA og NPV gir konsistente signaler — positiv EVA over tid betyr positiv NPV
•Bruk verdidrivertreet for å vise at du kan koble verdiskaping til operasjonelle tiltak
•Diskuter fordelene med bonusbank som mekanisme mot kortsiktighet

Internkontroll og risikostyring

•Strukturer svaret etter COSO-komponentene eller ERM-prosessen — det gir ryddig fremstilling
•Bruk risikomatrisen med konkrete eksempler og begrunn prioriteringen
•Koble internkontroll til prestasjonsmåling og insentivsystemer — god kontroll forutsetter et godt kontrollmiljø med riktige insentiver

Lean og kontinuerlig forbedring

•Bruk DOWNTIME-akronymet for å systematisk identifisere sløsing i en casebeskrivelse
•Kvantifiser alltid gevinsten der oppgaven gir tallgrunnlag — f.eks. redusert lagerkostnad eller ledetid
•Koble Lean til andre styringsverktøy — f.eks. hvordan Lean påvirker EVA gjennom redusert investert kapital

Beyond Budgeting og moderne styringsmodeller

•Drøft alltid både fordeler og utfordringer med Beyond Budgeting — balansert drøfting gir best karakter
•Bruk Equinor/Statoil som eksempel — det er det mest kjente norske caset
•Koble Beyond Budgeting til agentteori og insentivsystemer — forklar hvorfor relative mål reduserer gaming
•Vis at du forstår sammenhengen mellom Beyond Budgeting, BSC og rullende prognoser som en integrert styringsmodell

BED5 Formelark | Eksamenssett