BED5

Cheat Sheet

Formler, begreper og oppsummering

Økonomisk styring

eksamenssett.no

Formler

Budsjettering og avviksanalyse

•Produksjon $=$ salg $+$ ønsket sluttlager $-$ startlager
•Totalavvik $=$ fleksibelt budsjettavvik $+$ volumavvik
•Fleksibelt budsjett $=$ budsjetterte priser/satser $\times$ faktisk volum

Nøkkelformler per tema

Budsjettering og prognoser

•Fleksibelt budsjett: budsjetterte priser/kostnader $\times$ faktisk volum
•Salgsprisavvik $= (\text{faktisk pris} - \text{budsjettert pris}) \times \text{faktisk volum}$
•Kostnadsavvik $= (\text{faktisk VK} - \text{budsjettert VK}) \times \text{faktisk volum}$

Vanlige feil å unngå

Budsjettering og prognoser

•Forveksler statisk og fleksibelt budsjett — fleksibelt budsjett justerer for faktisk volum, men beholder budsjetterte priser og satser
•Glemmer at volumavviket måles i dekningsbidrag, ikke i omsetning
•Blander sammen lagervurdering (produksjon) og resultatberegning (salg) i produksjonsbudsjettet
•Tar med forventet lagerendring i resultatbudsjettet uten å justere varekostnaden

Balansert målstyring (BSC)

•Beskriver perspektivene uten å forklare årsak-virkning-sammenhengene mellom dem
•Forveksler ledende og etterslepende indikatorer — omsetning er etterslepende, ikke ledende
•Lister opp KPIer som ikke er strategisk relevante eller påvirkbare for ansvarlig enhet
•Glemmer at BSC er et strategiverktøy, ikke bare et målesystem — det skal drive handling

Prestasjonsmåling og KPIer

•Forveksler ROI og RI — ROI måler i prosent, RI/EVA i kroner. ROI kan gi suboptimale beslutninger
•Bruker bokført kapital uten å justere for viktige poster (f.eks. leasing, goodwill) ved EVA-beregning
•Glemmer at høy ROI ikke nødvendigvis betyr god prestasjon — kanskje har divisjonen bare underinvestert

Eksamenstips

Budsjettering og prognoser

•Start alltid med salgsbudsjettet og jobb deg systematisk nedover i budsjetthierarkiet
•Ved avviksanalyse: sett opp en trekolonners tabell (statisk — fleksibelt — faktisk) for oversikt
•Husk å angi om avviket er gunstig eller ugunstig, og forklar årsaken kort

Balansert målstyring (BSC)

•Tegn alltid et strategikart med tydelige piler mellom perspektivene når oppgaven ber om BSC
•Knyt hver KPI til en konkret strategisk målsetting og angi om den er ledende eller etterslepende
•Drøft alltid potensielle dysfunksjonelle effekter av valgte KPIer — sensorer verdsetter kritisk tenkning

Prestasjonsmåling og KPIer

•Vis alltid at du forstår suboptimaliseringsproblemet ved ROI med et konkret taleksempel
•Ved valg mellom ROI og RI/EVA: forklar hvilken situasjon som gjør det ene bedre enn det andre
•Husk DuPont-modellen — den er et yndet emne for å vise at du forstår sammenhengene bak ROI

Insentivsystemer og belønning

•Bruk alltid prinsipal-agent-rammeverket som utgangspunkt når du diskuterer insentivsystemer
•

•Salgsprisavvik

= (p_{\text{faktisk}} - p_{\text{budsjett}}) \times Q_{\text{faktisk}}

•Kostnadsavvik

= (VK_{\text{faktisk}} - VK_{\text{budsjett}}) \times Q_{\text{faktisk}}

Prestasjonsmåling

• $ROI = \text{driftsresultat} / \text{investert kapital}$
• $RI = \text{driftsresultat} - (\text{inv.kap.} \times r)$
• $EVA = NOPAT - (\text{inv.kap.} \times WACC)$
• $NOPAT = \text{driftsresultat} \times (1 - t)$
•DuPont: $ROI = \text{margin} \times \text{omløpshastighet}$
• $EVA = (ROIC - WACC) \times \text{inv.kap.}$

Insentivsystemer

•Kompensasjon $= \text{fastlønn} + \beta \times \text{prestasjonsmål}$
•Informativeness principle: inkluder mål som gir tilleggsinformasjon om innsats
•Optimal $\beta$ : synker med risikoaversjon og støy, stiger med responsivitet

Verdibasert ledelse (VBM)

• $EVA > 0 \Leftrightarrow ROIC > WACC$ (verdiskaping)
• $ROIC = NOPAT / \text{investert kapital}$
•Verdidrivertree: $EVA \rightarrow ROIC \rightarrow \text{margin} \times \text{omløp} \rightarrow$ operasjonelle drivere

Risikostyring

•Risikonivå $= \text{sannsynlighet} \times \text{konsekvens}$
•Forventet tap $= P(\text{hendelse}) \times \text{konsekvens}$
•COSO: kontrollmiljø, risikovurdering, kontrollaktiviteter, info/komm., overvåking

Lean

•Verdiskapende andel $= \text{verdiskapende tid} / \text{total ledetid}$
•DOWNTIME: 8 sløsingstyper
•PDCA: Plan-Do-Check-Act
•Lagerkostnad $=$ lagernivå $\times$ lagerholdskostnadssats

Beyond Budgeting

•Budsjettets tre roller: mål, prognose, ressursalløkering (bør separeres)
•12 prinsipper: 6 ledelses- + 6 prosessprinsippper
•Relative mål: prestasjon vs. benchmark, ikke absolutt tall

Kalkyle og ABC

•ABC-sats 78316 kostnadspool $/$ kostnadsdrivervolum
•Kostnad ledig kapasitet (\text{tilgj.} - \text{utnyttet}) \times \text{sats}$
•Målkostnad 78316 markedspris 569JNRXghkl$ ønsket fortjeneste
•Nullpunktvolum 78316 faste kostnader $/ DB$ per enhet

Kostnadsfunksjon

• = a + bX$ (a=faste, b=variabel enhetskostnad)
•Høy-lav: = (Y_h - Y_l)/(X_h - X_l)$
• = Y - bX$

Internprising

•Min. internpris 78316 variabel kostnad $+$ alternativkostnad
•Ledig kapasitet $\Rightarrow$ internpris 78316 variabel kostnad
•Full kapasitet $\Rightarrow$ internpris 78316 markedspris

Relevante kostnader

•Relevant 78316 fremtidig $\land$ forskjellig mellom alternativene
•Indifferansepris 78316 relevant egenprod.kostnad $/$ volum
•Flaskehals: maksimer /$ ressursenhet

Balansert målstyring (BSC)

•BSC: fire perspektiver — finans, kunde, interne prosesser, læring/vekst
•Strategikart: visuell årsak-virkning-kjede fra læring $\rightarrow$ prosesser $\rightarrow$ kunde $\rightarrow$ finans
•Ledende indikatorer driver etterslepende indikatorer
•Anbefalt antall KPIer: 15-25 totalt, 3-7 per perspektiv

Insentivsystemer og belønning

•Høy risikoaversjon eller høy usikkerhet $\rightarrow$ lavere optimal $\beta$
•Multi-tasking: sterke insentiver på én dimensjon $\rightarrow$ forsømmelse av andre

Verdibasert ledelse (VBM)

•Verdiskaping $\Leftrightarrow ROIC > WACC \Leftrightarrow EVA > 0$
•Verdidrivertree: EVA $\rightarrow$ ROIC $\rightarrow$ margin $\times$ omløp $\rightarrow$ operasjonelle drivere

Lean og kontinuerlig forbedring

•Leans 5 prinsipper: verdi, verdistrøm, flyt, pull, perfeksjon
•DOWNTIME: 8 sløsingstyper — Defects, Overproduction, Waiting, Non-utilized talent, Transportation, Inventory, Motion, Extra processing
•PDCA: Plan-Do-Check-Act (Deming-syklusen)
•Verdiskapende andel $\displaystyle = \frac{\text{verdiskapende tid}}{\text{total ledetid}} \times 100\,\%$

Beyond Budgeting og moderne styringsmodeller

•Budsjettets tre roller (som bør separeres): mål, prognose, ressursalløkering
•Beyond Budgeting: 6 ledelsesprinsippper + 6 prosessprinsippper = 12 prinsipper
•Relative mål: prestasjon målt mot benchmark, ikke absolutt budsjettall
•Rullende prognoser: oppdateres kvartalsvis med fast horisont (f.eks. 5 kvartaler)

Kalkyler og kostnadsfordeling

•ABC-sats $=$ kostnadspool $/$ kostnadsdrivervolum (praktisk kapasitet)
•Kostnad ledig kapasitet $= (\text{tilgjengelig} - \text{utnyttet}) \times \text{sats}$
•Målkostnad $=$ markedspris $-$ ønsket fortjeneste
•Dekningsgrad $= DB / \text{salgspris}$
•Nullpunktomsetning $=$ faste kostnader $/$ dekningsgrad

Kostnadsestimering og kostnadsfunksjoner

•Kostnadsfunksjon: $Y = a + bX$
•Variabel kostnad (høy-lav) $\displaystyle = \frac{Y_{h\text{ø}y} - Y_{lav}}{X_{h\text{ø}y} - X_{lav}}$
•Faste kostnader $= Y - bX$ (i et kjent punkt)
• $R^2 \in [0,1]$ : andel forklart variasjon

Relevante kostnader og beslutninger

•Relevant $=$ fremtidig $\land$ forskjellig mellom alternativene
•Indifferansepris (kjøp) $=$ relevant egenprod.kostnad $/$ volum
•Beslutningskriterium flaskehals: maksimer $DB / \text{flaskehalsressurs}$
•Videreforedle hvis merinntekt $>$ merkostnad

Standardkost og avviksanalyse

•Prisavvik $= (p_{\text{faktisk}} - p_{\text{std}}) \times \text{faktisk mengde}$
•Mengdeavvik $= (\text{faktisk} - \text{std tillatt}) \times p_{\text{std}}$
•Salgsprisavvik $= (p_{\text{faktisk}} - p_{\text{budsj}}) \times Q_{\text{faktisk}}$
•Salgsvolumavvik $= (Q_{\text{faktisk}} - Q_{\text{budsj}}) \times DB_{\text{budsj}}$
•Std tillatt mengde $=$ std per enhet $\times$ faktisk volum

Internprising

•Minimum internpris $=$ variabel kostnad $+$ alternativkostnad
•Ledig kapasitet: alternativkostnad $= 0 \Rightarrow$ internpris $=$ variabel kostnad
•Full kapasitet: alternativkostnad $=$ tapt DB $\Rightarrow$ internpris $=$ markedspris
•Armlengdeprinsippet: internasjonal skattemessig norm

Ansvarsregnskap og divisjonsprestasjon

• $EVA = NOPAT - \text{inv.kap.} \times WACC$ , der $NOPAT = \text{driftsres.} \times (1-t)$

•Blander NOPAT og driftsresultat — NOPAT er etter skatt

Insentivsystemer og belønning

•Forveksler moralsk hasard (skjult handling) og ugunstig utvalg (skjult informasjon)
•Glemmer risiko-insentiv-avveiningen — anbefaler sterkere insentiver uten å vurdere risikooverføring
•Foreslår insentiver knyttet til budsjettmål uten å diskutere gaming og budsjettslakk
•Overser multi-tasking-problemet ved utforming av prestasjonsmål

Verdibasert ledelse (VBM)

•Konkluderer med at divisjonen med høyest NOPAT er best — uten å justere for investert kapital
•Glemmer å skille mellom ROIC og ROI/ROE — ulike definisjoner av resultat og kapital
•Overser at EVA-justeringer (f.eks. kapitalisering av FoU) kan endre konklusjonen vesentlig
•Diskuterer VBM uten å nevne koblingen til insentivsystemer og strategi

Lean og kontinuerlig forbedring

•Beskriver Lean kun som kostnadskutt — det handler om å maksimere kundeverdi, ikke bare kutte kostnader
•Glemmer at overproduksjon regnes som den verste sløsingstypen fordi den utløser alle andre typer
•Forveksler JIT med null lager — JIT handler om riktig mengde til riktig tid, ikke nødvendigvis null
•Overser at Lean-implementering krever kulturendring og ledelsesforankring, ikke bare verktøy

Beyond Budgeting og moderne styringsmodeller

•Tror Beyond Budgeting bare handler om å fjerne budsjettet — det er en helhetlig styringsfilosofi med 12 prinsipper
•Glemmer ledelsesprinsippene — Beyond Budgeting krever desentralisering og tillit, ikke bare nye verktøy
•Forveksler rullende prognoser med rullende budsjetter — prognoser er objektive anslag, budsjetter er mål/tildelinger
•Overser utfordringene og presenterer Beyond Budgeting som en universell løsning

Kalkyler og kostnadsfordeling

•Fordeler kostnad for ledig kapasitet til produktene – i ABC skal denne skilles ut som periodekostnad
•Bruker faktisk volum i stedet for praktisk kapasitet som nevner i satsen, som gir ustabile satser
•Blander selvkost og bidrag i samme beslutning – variable kostnader er relevante på kort sikt
•Regner target cost som kostnad pluss påslag i stedet for markedspris minus ønsket fortjeneste

Kostnadsestimering og kostnadsfunksjoner

•Velger høy/lav ut fra kostnadsbeløp i stedet for aktivitetsnivå
•Bruker kostnadsfunksjonen utenfor det relevante området
•Tolker konstantleddet b som faste kostnader – b er stigningstallet (variabel enhetskostnad)
•Antar lineær kostnad når læringskurve eller kapasitetssprang gjør sammenhengen ikke-lineær

Relevante kostnader og beslutninger

•Tar med sunk cost (bokført verdi, historisk innkjøp) som relevant
•Behandler alle faste kostnader som irrelevante – unngåelige faste er relevante
•Prioriterer flaskehals etter DB per enhet i stedet for DB per ressursenhet
•Legger ned en avdeling med positivt dekningsbidrag som overstiger unngåelige faste kostnader

Standardkost og avviksanalyse

•Bruker budsjettert volum i stedet for faktisk volum til å finne standard tillatt mengde
•Måler salgsvolumavvik i omsetning i stedet for dekningsbidrag
•Glemmer fortegn/retning (gunstig vs. ugunstig)
•Blander prisavvik (bruker faktisk mengde) og mengdeavvik (bruker standardpris)

Internprising

•Bruker markedspris som minimum også ved ledig kapasitet – da er minimum lik variabel kostnad
•Bruker faktisk selvkost i stedet for standard selvkost som kostnadsbasert internpris
•Ignorerer alternativkostnaden ved full kapasitet
•Vurderer bare divisjonens resultat, ikke konsernets helhet (suboptimalisering)

Ansvarsregnskap og divisjonsprestasjon

•Bruker ROI alene og avviser prosjekter som gir positiv residualinntekt
•Glemmer å trekke skatt fra driftsresultatet i NOPAT ved EVA
•Belaster ledere for ukontrollerbare felleskostnader
•Overser at bokført verdi kan blåse opp ROI for divisjoner med gamle eiendeler

Diskuter alltid potensielle dysfunksjonelle effekter — det viser at du forstår kompleksiteten

•Knytt risiko-insentiv-avveiningen til kontrollbarhetsprinsippet — agenten skal ikke bære ukontrollerbar risiko

Verdibasert ledelse (VBM)

•Vis alltid at EVA og NPV gir konsistente signaler — positiv EVA over tid betyr positiv NPV
•Bruk verdidrivertreet for å vise at du kan koble verdiskaping til operasjonelle tiltak
•Diskuter fordelene med bonusbank som mekanisme mot kortsiktighet

Lean og kontinuerlig forbedring

•Bruk DOWNTIME-akronymet for å systematisk identifisere sløsing i en casebeskrivelse
•Kvantifiser alltid gevinsten der oppgaven gir tallgrunnlag — f.eks. redusert lagerkostnad eller ledetid
•Koble Lean til andre styringsverktøy — f.eks. hvordan Lean påvirker EVA gjennom redusert investert kapital

Beyond Budgeting og moderne styringsmodeller

•Drøft alltid både fordeler og utfordringer med Beyond Budgeting — balansert drøfting gir best karakter
•Bruk Equinor/Statoil som eksempel — det er det mest kjente norske caset
•Koble Beyond Budgeting til agentteori og insentivsystemer — forklar hvorfor relative mål reduserer gaming
•Vis at du forstår sammenhengen mellom Beyond Budgeting, BSC og rullende prognoser som en integrert styringsmodell

Kalkyler og kostnadsfordeling

•Ved ABC: beregn alltid satsen per aktivitet først (pool/driver), deretter multipliser med produktets forbruk
•Husk at ledig kapasitet og anleggskostnader ikke fordeles til produkter – skill dem ut separat
•Skriv opp om du bruker selvkost eller bidrag, og begrunn valget ut fra beslutningens tidshorisont

Kostnadsestimering og kostnadsfunksjoner

•Identifiser høy- og lavpunkt ut fra AKTIVITETSNIVÅ (X), ikke ut fra kostnadsbeløpet
•Sjekk faste kostnader ved å sette inn begge punkter i funksjonen – de skal gi samme a
•Kommenter R² hvis regresjonsoutput er gitt: høy R² styrker at driveren forklarer kostnaden

Relevante kostnader og beslutninger

•Sett opp en differanseoppstilling: ta bare med poster som skiller alternativene
•Marker eksplisitt hva som er sunk cost (bokført verdi, historisk kost) og hold det utenfor
•Ved flaskehals: regn DB per flaskehalstime, ikke DB per enhet

Standardkost og avviksanalyse

•Sett opp trekolonners tabell: statisk budsjett — fleksibelt budsjett — faktisk
•Beregn alltid standard tillatt mengde/tid ut fra FAKTISK produsert volum
•Angi alltid om avviket er gunstig eller ugunstig og gi en kort årsaksforklaring

Internprising

•Avklar alltid FØRST om selgende avdeling har ledig eller full kapasitet – det styrer alternativkostnaden
•Skriv den generelle regelen eksplisitt: variabel kostnad + alternativkostnad
•Diskuter suboptimalisering: hva er best for divisjonen vs. for konsernet?

Ansvarsregnskap og divisjonsprestasjon

•Skriv opp både ROI, RI og EVA når det er data – de belønner ulikt
•Bruk DuPont til å forklare HVA som driver ROI (margin vs. kapitalutnyttelse)
•Diskuter ROI-suboptimalisering: RI/EVA fremmer målkongruens