Markedsdefinisjon og avgrensning

For et marked kan analyseres, må det defineres for a fastsla hvilke produkter, kunder og konkurrenter som skal tas med i analysen (Selnes og Lanseng, 2024, side 54). Tre grenser må settes: (1) geografisk grense, (2) produktkategorigrense basert på nære substitutter, og (3) konkurrentgrense. Disse valgene påvirker alle funn i analysen, sa det er avgjorende at de er gjennomtenkte.

Prinsippet om nære substitutter (side 56) er sentralt: konkurrenter defineres som bedrifter som tilbyr produkter kundene oppfatter som alternativer. For Dyreparken Kristiansand ble markedet avgrenset til fornøyelsesparker i Norge (Tusenfryd, Bo Sommerland, Hunderfossen) fordi de fleste besøkende kommer fra Norge.

Markedsvekst og PESTEL

Et marked i vekst betyr at salget øker uavhengig av bedriftens egne markedstiltak. Dette har to viktige konsekvenser for lønnsomhet:

Faste kostnader fordeles på flere enheter solgt per krone, slik at kostnaden per enhet synker
Variable kostnader kan ogsa synke på grunn av læringseffekter og bedre innkjopsbetingelser

For a estimere fremtidig vekst bruker vi PESTEL-rammeverket til a lete systematisk etter trender: Politiske, Økonomiske, Sosiale, Teknologiske, Miljø- og Lovmessige faktorer. Målet er a identifisere endringer som er på gang og vurdere deres effekt på markedets størrelse.

Eksempel 1 -- Markedsvekst for Dyreparken (fra eksamen H2025 og V2025)

Markedet for fornøyelsesparker i Norge ble definert med geografisk avgrensning til Norge og produktkategori fornøyelsesparker. Innhentede data viste vekst fra ca. 2 millioner besøkende i 2022 til ca. 2,2 millioner i 2025, noe som gir en årlig vekst på 2 %.

PESTEL-analysen avdekket at markedet er i lav vekst med risiko for fall ved dårlig sommervaer, sterk norsk krone og vekst i reallonn (som for til at flere familier reiser utenlands). En viktig forutsetning er at markedet er riktig definert -- en bredere definisjon (f.eks. inkludere Skandinavia eller flere kategorier) vil nødvendigvis gi andre funn.

Aktivitetsbasert kostnadsfordeling (ABC)

Aktivitetsbasert kostnadsfordeling (Activity Based Costing) er en metode for a fordele indirekte (faste) kostnader på produktkategorier og kundesegmenter. Formalet er a avdekke hvilke tiltak som kan fore til økte inntekter og reduserte kostnader (Cooper og Kaplan, 1991).

Problemet med tradisjonell fordeling: Tradisjonelle regnskapssystemer bruker fordelingsnokler fra direkte (variable) kostnader -- for eksempel antall enheter solgt eller salgsinntekt -- til a fordele indirekte kostnader. Dette gir et uriktig bilde av lønnsomheten dersom markedsaktiviteter som reklame, salg og kundeservice brukes uforholdsmessig mye på produktkategorier eller kundesegmenter som selger lite.

ABC-metoden: Man kartlegger hvilke aktiviteter som ligger bak de faste kostnadene, og utvikler en fordelingsnøkkel ved a estimere hvor stor andel av de enkelte aktivitetene som brukes på de respektive produktkategoriene og kundesegmentene. Nar aktiviteten øker, vil kostnaden til den aktuelle enheten øke i takt med denne aktivitetens relative andel.

Eksempel 2 -- ABC-analyse for Dale (fra alle tre eksamener)

Dale har tre produktkategorier og tre kundesegmenter (forhandlere, egne konseptbutikker, nettbutikk), som gir en markedsmatrise med 9 celler. Selgerkostnader fordeles ved a kartlegge hvor stor andel av tiden selgerne bruker på de respektive cellene. I caset brukte selgerne kun tid på forhandlersegmentet, slik at alle selgerkostnader skal fordeles dit.

Hadde man i stedet fordelt selgerkostnadene etter volum solgt, ville de egne kanalene blitt mindre lønnsomme og forhandlersegmentene tilsvarende mer lønnsomme på papiret, men ikke i virkeligheten. Man ville da risikert feil strategiske beslutninger.

Eksempel 3 -- ABC-analyse for Dyreparken (fra eksamen H2025 og V2025)

Den tradisjonelle metoden tilførte for mye av de indirekte (faste) kostnadene til Bespisning og Overnatting, slik at disse kategoriene framstod som mindre lønnsomme enn de faktisk er. Med ABC-metoden viste det seg at spesielt Bespisning er svært lønnsomt, noe som endrer strategien: i stedet for kostnadsreduksjoner bor ledelsen lete etter vekstpotensialet i kategorien gjennom bredere produktutvalg og tilbudskonsepter.

Lonnsomshetsdrivere

En riktig fordeling av indirekte kostnader er en forutsetning for at strategiske beslutninger faktisk fører til økt lønnsomhet. Det er viktig a vite sammenhengen mellom de ulike aktivitetene og lønnsomhet, slik at man reduserer aktiviteter der kostnadene er for høye og eventuelt øker der aktiviteten ogsa har en positiv effekt på salget.

Studieguide: Markedsanalyse

Studieguide: Markedsanalyse